Résilience, Engagements & Stratégie

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Une boussole pour des territoires plus résilients | Horizons publics

Le centre d’études et d’expertise sur les risques, l’environnement, la mobilité et l’aménagement (Cerema)1 a lancé « la boussole de la résilience », un outil pratique articulé autour de six principes et dix-huit leviers d’action pour aider les territoires à devenir plus résilients. Cet outil, l’aboutissement d’une réflexion menée par l’institution de longue date, combine aussi l’analyse de travaux méthodologiques qui se sont multipliés au cours des cinq dernières années.

« Le programme de la fondation Rockefeller “100 Resilient Cities” a contribué à structurer le paysage. Il entre en résonance avec les éléments méthodologiques et définitions du Cerema sur la résilience », explique Aurore Cambien, directrice du projet résilience territoriale du Cerema. Parmi ses partenaires, le Cerema compte notamment la mission résilience de la ville de Paris.

En parallèle du programme de la fondation Rockefeller, de nombreux autres travaux ont été pris en compte pour créer la boussole de la résilience. Notamment des outils normatifs internationaux (la norme ISO 37123) et européens (CWA 17300). Mais aussi des travaux réalisés par des acteurs plus modestes comme les Greniers d’abondance sur le thème de la résilience alimentaire des territoires ou la Traverse travaillant sur la résilience des territoires locaux.

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« Climate Act » : plus de 100 entreprises en hypercroissance s’engagent pour le climat | La Tribune

Trop peu contraignante, la réglementation permet encore aux startups de se focaliser sur leur hypercroissance tout en ignorant leur empreinte carbone, dénoncent 106 pépites de la French Tech, à l’initiative de Shine, réunies dans le collectif « Climate Act », dont Alan, BlaBlaCar, Back Market, Evaneos, Le slip français, Malt, Openclassrooms, Payfit, Swile, Ulule ou encore Vestiaire Collective. Dans cette tribune exclusive, les signataires s’engagent à réaliser un bilan carbone complet avant la fin de l’année et à agir concrètement pour limiter les émissions identifiées. Ils souhaitent que ces mesures deviennent des critères obligatoires pour toutes les entreprises du Next40 et du French Tech 120. »Si nous voulons limiter le réchauffement climatique à 1,5°C et éviter une catastrophe planétaire, le GIEC (Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat) indique que les émissions de dioxyde de carbone causées par l’homme doivent baisser de 45% d’ici à 2030.

L’action de toutes et tous est nécessaire : celle des citoyens, celle des États, mais aussi celle des entreprises. Ces dernières, par leur place et par leur poids, ont un rôle crucial et historique à jouer. Et pour initier leur engagement contre la crise climatique, nous considérons que chaque entreprise doit mesurer son impact, en commençant par les émissions de CO2 dont elle est responsable. Cette étape est un préalable indispensable à toute politique de lutte contre le dérèglement climatique. C’est dans cet objectif que nous, dirigeants et entrepreneurs, rejoignons le collectif signataire du Climate Act, et nous engageons à avoir réalisé un bilan carbone complet avant la fin de l’année.

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Stratégie d’entreprise : le grand retour de l’environnement | Harvard Business Review

Depuis plusieurs années, les acteurs économiques sentaient monter le rôle de ce que, dans l’analyse stratégique, appréhendée ici en tant que discipline et activité conduite par les dirigeants, on appelle l’« environnement ». Ce concept ne relève pas d’une traduction des volontés, de plus en plus nombreuses, de contribuer à la protection de la nature. Il s’agit plutôt de tout ce qui entoure l’entreprise et qui est susceptible de générer sur cette dernière les influences les plus diverses. Entre tensions d’origine politique, voire géopolitique, et aléas climatiques en passant par des variables économiques aux évolutions fortes et rapides, la diversité des sources de changements, souvent profonds, rend le jeu des prévisions de plus en plus complexe et incertain. Tout cela tend à rendre de nombreux dirigeants encore plus court-termistes qu’ils n’avaient déjà tendance à l’être. […]

Le phénomène est bien connu des psychologues. En période de grands dangers, pour la survie même des organisations, la peur est une émotion qui survient naturellement et qui contribue à réduire le champ attentionnel de celui qui la ressent. Le phénomène, validé par l’évolution, fut historiquement salvateur et a permis à nos ancêtres d’échapper à de nombreux dangers. Mais sa double conséquence, délétère aujourd’hui dans nos entreprises, est une focalisation excessive sur le court-terme (gérer l’urgence) et sur soi-même (ou l’organisation, au détriment de ses partenaires). Dans une période comme celle que nous vivons, les solutions et les leviers de résilience ne sauraient être construits de façon individuelle. Ils ne peuvent être qu’inter-organisationnels, voire écosystémiques (construits et mis en œuvre collectivement), compte tenu des interdépendances entre partenaires économiques. Cela doit inciter les dirigeants à ouvrir leur champ attentionnel pour co-construire avec leurs partenaires économiques (fournisseurs, clients, voire concurrents) les conditions d’une résilience collective et écosystémique. L’équipementier automobile SKF fournit un bel exemple de cette attention qu’il convient de porter à ses partenaires et de ce positionnement en « entreprise étendue ». Souffrant, comme beaucoup d’autres, de sous-activité, SKF a récemment décidé de privilégier les commandes aux fournisseurs à la volonté de produire au maximum en interne, qui aurait pourtant permis de mieux faire tourner la production et les usines. Le constat à l’origine de cette décision réside dans la reconnaissance du fait que les fournisseurs en question se trouvaient dans une situation encore plus délicate que SKF. L’intérêt économique de pouvoir compter sur ces fournisseurs au moment de la reprise de l’activité prend ici le relais d’une bienveillance préexistante, qui est l’une des valeurs de l’entreprise.

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